SCM_S&OP 의 구조와 논리2

• 그 결과로, 수요와 공급은 균형을 잃어버리고 말았다. 공장장인 피터 는 생산량에 있어서 엄청난 삭감과, 경우에 따라서는 직원 해고까지 직면하고 있다.
• 각각의 업무들은 단절되어 있다. 각 개인들은 자신의 담당업무에 대해 서는 신경을 쓰고 있었지만, 어디에도 모든 업무를 함께 묶어주는 전 체적인 모습은 없다. 최고 재무 담당자인 캐롤은 은행으로부터 계속해 서 괴롭힘을 당해왔기 때문에 그 특별한 고리 속에 있게 되었다.
• 문제가 너무나 심각했기 때문에 캐롤은 이 문제를 최고 경영층 회의에 상정하기로 했다. 이는 아마도 꽤 많은 시간을 소비하게 하고, 그 결정 은 매우 어려울 것이며, 때로는 서로간의 책임 전가와 결점 찾기 등을 가져 올 수도 있다. 이는 최고 경영진 사이의 팀워크를 약화 시킬 것이 다.
결론 : 그들에게는 수요와 공급의 상태를 정기적으로 검토하고, 수요와 공 급의 균형이 유지되고 있는 지에 대한 시기 적절한 결정을 지원하는 프로 세스가 부족했다. 애크미 위지 사에 정말 필요한 것은 바로 판매& 운영계 획과 같은 프로세스이다.

 

3. 문제를 파악하기 위한 더 나은 방법

애크미 사가 이제 막 S&OP를 구현하기 시작했다고 가정해 보자. 영업관 리 부장 샐리 스미스는 S&OP 구현 프로젝트의 책임을 맡고 있으며, 이제 막 MrS(Make-to-Stock, 재고 생산방식) 제품군에 해당하는 중간소비 재 장치에 대한 S&OP 스프레드시트를 모두 모아서 종합해 보고 있다. 여 기에 그 스프레드시트에 대한 예가 있다.
다음의 표를 유심히 살펴보자. 수요와 공급 모습이 서로에 얼마나 근접 해 보이는 지 주목하라. 예상재고는 수요와 공급을 뒤따라 가게 되며, 사 실상 이것이 수요와 공급의 관계를 결정짓는다.

 

이 도표들의 이점은 제품군의 현황에 대한 전체적인 모습을 보여준다는 점이다. 이런 종류의 도표는 세 가지 주요 기능에 대한 각각의 상세 정보를 담고 있다. 판매 부분에 있어서는 예측과 실제 판매실적 정보, 제조 부 분에 있어서는 생산계획과 생산실적, 그리고 그 외 사람들과 재무부분에 있는 사람들에게는 재고현황 및 전망에 대한 정보를 확인할 수 있다.
각 부서에서는 자신의 수치 뿐만 아니라 다른 영역의 수치까지 검토할 수 있다. 다양한 부서의 관리자들은 이 스프레드시트를 이용해 그들 부서 에 대해서만 살피기 보다는 유기적 통합체로서 비즈니스를 훨씬 더 쉽게 검토할 수 있다. 위의 예제에서, 우리는 재고가 계획에 비해 훨씬 증가하 고 있음을 알 수 있다. 우리는 또한 그 원인을 추적할 수도 있다. 바로 실 제 판매가 예측보다 낮은 것이 그 원인이다. 만약 샐리 스미스와 애크미 위짓 사의 그녀 동료들이 이 수치를 매달 검토해 왔다면, 그들은 아마 좀 더 빠른 조치를 취할 수 있었을 것이고, 그들이 지금 직면한 문제와 같은 그런 심각한 문제를 다루지 않아도 되었을 것이다.
애보트 랩(Abbott Labs) 사의 미국 제약 사업부는 판매& 운영계획의 초 창기 사용자 중 하나였다. 그 회사의 사장은 이렇게 말했다. 마케팅부서 에서는 생산부서의 제안에 대해서 이의를 제기할 수도 있습니다. 재무부 서에서는 광고의 구상에 대한 질문을 할 수도 있습니다. 또한 모든 부서에 서는 자재부서에서 내놓은 [생산량]을 결정짓는데 관여해야 합니다. 나의 목표는 내 시각을 통해 모든 사람들이 비즈니스를 볼 수 있도록 하는 데 있습니다.'
S&OP는 중간급 관리자와 최고 경영진이 참여하는, 매월 발생하는 프로 세스이다. 그것은 세부적인 부분이 아닌 총체적인 그룹(제품군이나 카테 고리)에서 수행된다. 6개에서 12개 정도의 주요 제품군 각각에 대해서 S&OP 프로세스는 다음과 같은 부분에 집중해서 검토된다.
•최근의 실적. 판매, 생산, 고객 서비스(정확한 남기), 재고 또는 고객의주문잔량(backlog) 등에 대한 계획 대비 실제 실적을 비교하고, 그 차 이에 중점을 둔다. 과거 실적에 대한 이러한 가시성을 통해 책임을 강 화할 수 있고, 이는 많은 이점이 될 수 있다. 미래의 계획은 판매와 제 조부서의 합의 사항을 나타낸다. 실제 실적은 계획을 얼마나 잘 수행 했는지를 보여준다. 많은 회사에서, 나는 이 사실 하나만으로 계획과 실제 실적간의 차이를 감소시키는데 도움이 됨을 보아왔다.
• 미래의 예측. 새로 세워지고, 갱신된 판매예측과 제조계획(생산계획) 결과는 수립된 뒤, 필요할 때 조정되고, 그런 후에 확정된다. (제조계 획은 판매계획에서 고객 서비스 목표와 계절적 요구량 그리고 공장 조 업 정지 등을 대비한 재고나 주문잔량의 변동량을 더하거나 뺀 값이 다.)

 

4. MTS(Make-to-stock) 측면

S&OP의 가장 중요한 면은 고객 서비스에 중점을 둔다는 점과, 재고(순수 한 MTO인 경우는 고객 주문진량)와 상호작용 한다는 점이다. S&OP 스 프레드시트의 아주 단순화된 예를 보여주는 그림 2-1을 살펴보자. 이 스 프레드시트에서는 최근 3개월간의 판매와 생산 실적, 완제품 재고, 달성 된 고객 서비스 수준 등을 보여준다. 우리는 예측에 비해 판매가 44,000 개 초과하였고, 이는 결국 완제품 재고를 받아들일 수 없을 만큼 낮은 수 준으로까지 떨어뜨렸음을 확인할 수 있다. 왜 받아들일 수 없을 만큼의 낮은 수준인가? 그것은 바로 고객 서비스가 급락하고 있기 때문이다. 목표인 99%에도 근접도 못하고 있다. 그렇다면 향후 결정사항은 다음에 초점을 두어야 할 것이다.

• 판매 예측이 증가할 가능성이 있는지.
• 재고를 목표 수준까지 가져가기 위해서 생산을 얼마나 빨리 증가 시킬 수 있는지, 그리고
• 기준 이하의 고객 서비스 수준으로 인한 부정적 영향을 최소화 하기 위해 짧은 시간 내에 어떤 조치를 취할 수 있는지