SCM_S&OP 의 입력 3

2. 공급의 관점 :생산능력(Capacity)

생산운영(Operation) 사람들은 "실행 능력(do-ability)>을 위해 새로운 생산운영 계획 (Operations Plan)을 평가한다. 계획에 나와있는 수량을 공급할 수 있을까? 5파운드 가방에 10파운드를 담도록 요구하고 있는가?

아니면 5파운드 가방에 2파운드를 담으라고 요구하는 것인가? 이는 매우 중요한 단계인데, 왜냐하면 여기서 필요한 것은 생산운영 계획대로 생산 하거나 만약 그것이 가능하지 않다면 생산운영 계획을 수행 가능하도록 수정하는 것이기 때문이다.
어떤 회사에서는 계획을 평가하는 것이 쉽지만 또 어떤 회사에서는 더 복잡하다. 그리고 그것은 생산 자원이 제품군에 어떻게 할당되는가에 따 라 결정된다. 여기서 어떻게 생산 설비를 편성하는지에 대해 약간 시간을 들여 이야기 할 필요가 있다.

전용 자원 (Aligned Resources)

어떤 경우에는 생산 부서들이 제품군과 밀접하게 짝지어지는데, 즉 제품
A는 부서 A에서, 제품 B는 부서 B에서 만들어지는 식이다. 이 상황에서는 생산능력 점검이 S&OP 스프레드시트에서 바로 가능하다. 제품군과 생산 자원 간에 일대일 관계가 있기 때문에, 제품군을 위한 생산운영 계획은 그 자원에 대한 전체 업무 부하를 나타낸다. 생산운영 사람들은 달성 가능한 생산랑이 얼마인지 또는 얼마나 생산능력을 끌어올릴 수 있을지를 알 수 있으며, 이는 한 장의 종이에 모두 나타난다. 나는 이런 종류의 제조 설비 편성을 "전용(aligned)" - 즉, 자원들이 제품군과 밀접하게 일치됨 - 이라고 부른다.

매트릭스(공용) 자원 (Matrix(nonaligned) Resources)

어떤 회사에서는 제품군과 자원들의 엄격하게 일치하지 않는다. 이런 두가지 다른 접근방법의 구성은 아래 그림에서 볼 수 있다. 

 

애크미 위짓 사는 공용 자원을 가지고 있다. 그들의 주요 제품 범주인 산 업재 및 소비재 둘 다 공장 내 같은 부서, 즉 조립 1, 조립 2, 반조립 (subassembly), 최종 조립(final assembly) 등의 부서에서 만들어 진다.
좀 더 복잡한 것은 하단의 소형 또는 중형의 소비재 장치 제품군은 외주처 리, 즉 외부 공급업체로부터 완전한 제품으로 구매된다는 사실이다.
그들이 했던 것처럼 해 보자. 애크미 사람들은 비즈니스의 "생산운영 관 점"을 제품군과 통합하려다 보니 전체 상황이 아주 복잡해지고 사용자들 이 불편하게 되었다. 그들은 단순하게 함으로써 문제를 해결했다. 아래 보 이는 바와 같이, 그들은 제품군 및 하위 제품군을 주요 범주(산업재 및 소 비재)와 제품별(소형, 중형, 대형)로 정리했다.

         제품군.                             자원
대형 산업재 장치.                      조립1
중형 산업재 장치.                      조립2
소형 산업재 장치.          반조립(Subassembly)
대형 소비재 장치.          최종 조립(Final Assembly)
중형 소비재 장치.          협력업체 A (외주가공 제품)
소형 소비재 장치

오른쪽 열에 나타나는 것처럼, 자원은 개별적인 요소이며 비즈니스의 공 급 측면을 나타낸다. 애크미 사 사람들은 제품군 그룹 내에서 먼저 미래 수요를 예측하고 그런 후에 수요를 충족하고, 원하는 수준의 재고나 주문 잔량(backlog)을 유지할 수 있는 생산운영 계획을 수립한다. 그 다음에 개 별적인 제품군의 생산운영 계획은 "개략적 생산능력 계획(Rough-cut Capacity Planning, ROCP)이라 불리는 프로세스를 사용해서 각 자원에 대한 업무량 단위로 변환된다".
생산운영 사람들은 이 개략적 프로세스를 통해 요구되는 생산능력과 그 들의 가용 능력(available capacity)을 연결할 수 있다. 그들은 계

획의 "실 행 능력(do-ablity), 직원 배치 수준에서 필요한 변경, 새로운 장비의 필 요성 등을 평가할 수 있다.
새로 갱신된 생산운영 계획은 부서의 총 업무 부하로 집계되고 일반적 으로 수량에서 시간으로 변환된 후에, 생산운영 사람들이 어디서 문제가 발생하는지 알 수 있도록 보여 주어야 한다. 보다 자세한 내용은 12장을 참조하라.
수요예측과 마찬가지로, 어떤 회사들은 제품군 또는 하위 제품군 레벨 에서 개략적 능력계획을 효과적으로 수행할 수 있다. 이것은 제품군이나 하위 제품군들이 거의 동종일 경우, 즉 그 안의 개별 품목들이 자원들에 비슷한 부하를 줄 때 발생한다. 또 다른 회사들은 개별 품목들이 자원에 현저하게 다른 부하를 주기 때문에, 상세한 레벨(일반적으로 주 일정계획)에서부터 개략적 생산 능력 계획을 만들어 낼 필요가 있는 것을 알게 된다.

 

3. 수요/공급 전략

각 제품군에 대해 운영을 위한 접근방법을 정의하는 것이 필요한데, 우리 는 그러한 접근방법을 수요/공급 전략이라고 한다. 이런 전략들은 제품군 이 MITS(CMake-to-Stock)인지 MITO(Make-to-Order)인지, 목표로 하 는 고객 서비스 수준이 어느 정도인지, 완제품 재고나 고객 주문 잔량 수준 이 어떤지를 분명하게 설명한다. 이러한 재고와 주문잔량 목표는 필수적 인데, 즉 수요예측에 따라 생산운영 계획을 수립한다.
아래 그림에서, 우리는 수요/공급 전략의 두 가지 예를 볼 수 있다. 이 예 에서 애크미 위짓 사의 중형 소비재 장치 제품군은 주로 MITS 제품들을 포 함하고 있고, 이 제품군에 대해서는 정시에 완료되는 고객 서비스를 99%수준으로 제공하고자 하며, 그렇게 하려면 10일 분량의 완제품 재고가 필요하다.